Por Luis María González   ·   luismariagonzalez@thedueco.bo             https://thedueco.bo/

La prueba del delito más grande de la historia corporativa cabía en un post-it amarillo. Sobre él se anotaba a mano la autorización del soborno —cuánto y para quién— y, una vez ejecutado el pago, alguien despegaba el papelito y lo tiraba. Sin tinta en un libro. Sin firma en un expediente. Sin rastros. El crimen se autorizaba y se borraba en el mismo acto.

No era una ocurrencia de un empleado nervioso. Era el procedimiento. Así lo dejó asentado la propia Securities and Exchange Commission de los Estados Unidos en la demanda con que cerró, en diciembre de 2008, el caso contra la alemana Siemens: las autorizaciones de pago se anotaban en notas autoadhesivas que luego se retiraban para no dejar registro permanente. El dato es de una frialdad perfecta. Nos dice que en Siemens no había corrupción a pesar del sistema. Había un sistema diseñado, hasta en la papelería, para corromper.

Ese es el verdadero salto histórico, y el tema de esta columna. La corrupción dejó de ser un acto —el sobre que pasa de mano en mano en un callejón— para convertirse en una función: un proceso con presupuesto, personal, papelería y control de calidad. El crimen aprendió a tener oficina. Y el día que aprendió a tener oficina, la vieja doctrina que protegía a las empresas se quedó sin nada que sostener.

Dos milenios de coartada

Durante casi dos mil años, una principio jurídico en latín blindó a las corporaciones como lo hubiera hecho el mejor abogado: societas delinquere non potest. La sociedad no puede delinquir. El razonamiento era de una elegancia letal: una empresa no tiene voluntad, ni conciencia, ni manos con qué firmar un cheque, ni boca con qué dar una orden. Si no puede querer el delito, no puede cometerlo. La persona jurídica quedaba reducida a un decorado inerte —el salón de paneles de madera donde otros, los humanos, hacían sus cosas—.

La doctrina sobrevivió al derecho romano, a los códigos napoleónicos, a siglos de comercio. Y tenía un beneficiario silencioso. Si la empresa era jurídicamente incapaz de delinquir, la empresa era el mejor escondite posible para el delito: un refugio con balance, con membrete y con presunción de inocencia incorporada. El problema —el que tardó veinte siglos en estallar— es qué pasaría el día en que el delito dejara de esconderse detrás de la organización y empezara a operar a través de ella, con su firma y su organigrama.

Washington, 1977: la grieta

Ese día llegó, y llegó por una puerta inesperada. La investigación del caso Watergate, que empezó persiguiendo a unos “plomeros políticos”, terminó destapando la contabilidad de las grandes corporaciones estadounidenses. Más de 400 empresas admitieron ante los reguladores que pagaban sobornos a funcionarios extranjeros de forma habitual: el soborno ya figuraba en los libros, con su renglón y su cifra.

El 19 de diciembre de 1977, en Washington, el presidente Jimmy Carter firmó la Foreign Corrupt Practices Act. Por primera vez en la historia, una ley dijo en voz alta lo que muchos sospechaban en voz baja: las corporaciones también se sientan en el banquillo de los acusados. No solo sus ejecutivos. Ellas. Por lo que son. La FCPA no fue una sutileza de juristas; fue una bofetada a la impunidad, y la primera herramienta legal pensada para cazar exactamente aquello en lo que Siemens se convertiría tres décadas más tarde.

La industria del soborno

Cuando los investigadores entraron en Siemens, no encontraron una manzana podrida. Encontraron una fábrica. Entre 2001 y 2007, la compañía canalizó cerca de 1.360 millones de dólares a través de mecanismos opacos; los reguladores documentaron al menos 4.283 pagos destinados a sobornar funcionarios para ganar contratos en todo el mundo. No era una desviación: era el modo de operar.

Y tenía un gerente a cargo. Un ejecutivo del área de telecomunicaciones, Reinhard Siekaczek, declaró que entre 2002 y 2006 administró un presupuesto anual de sobornos de entre 40 y 50 millones de dólares. No lo dijo con culpa, sino con lógica de negocio: se trataba —explicó— de mantener viva la unidad y no poner en riesgo miles de empleos de la noche a la mañana. Esa es la frase que hiela de verdad, más que cualquier cifra: el soborno racionalizado como deber gerencial, como una columna más del presupuesto que un buen administrador defiende.

La maquinaria tenía todas las piezas de una operación corporativa legítima, puestas al revés. Cajas internas de efectivo de donde los empleados retiraban dinero que luego cruzaba fronteras en maletas. Cuentas fuera de balance en entidades no consolidadas. Un ejército de “consultores” cuyo único servicio real era mover fondos: unos 341 millones de dólares en pagos a asesores “por fines desconocidos”. Auditorías deliberadamente cortadas antes de que se acercaran demasiado. Y, coronándolo todo, los post-it que se firmaban y se tiraban. La corrupción había alcanzado la madurez administrativa: tenía proceso, presupuesto, recursos humanos y destrucción de evidencia incorporada al flujo de trabajo.

El final marcó un récord que todavía resuena. En diciembre de 2008, Siemens aceptó pagar cerca de 1.600 millones de dólares —unos 800 millones a las autoridades estadounidenses y el resto en Alemania—, la mayor sanción anticorrupción jamás impuesta hasta entonces. Un detalle jurídico revela la magnitud del problema que la doctrina vieja no sabía nombrar: a Siemens, la matriz, no se la condenó por el soborno en sí, sino por falsear sus libros y burlar sus propios controles internos. El cargo no fue corromper. Fue haber construido una organización donde corromper era un procedimiento documentado. Defecto de organización, en estado puro.

La ola que cruzó el mundo

La FCPA fue la primera grieta, no la última: el rastro era internacional y la respuesta también lo fue. En 1997 la OCDE obligó a sus miembros, con la Convención Anticohecho, a tipificar el soborno transnacional y a responsabilizar a las personas jurídicas; en 2003 la ONU cerró el círculo con la Convención de Mérida, suscrita por más de ciento ochenta Estados. De Italia a la Argentina, una decena de países tradujo ese mandato a su propia ley penal entre 2001 y 2017. Las técnicas variaron —responsabilidad penal directa, modelos administrativos, esquemas híbridos—, pero todas conducen al lugar al que apuntó la FCPA en 1977: la organización debe responder por sí misma.

Y aquí aparece la trampa que define nuestra época. Si el crimen aprendió a disfrazarse de oficina —con sus procesos y su papelería en regla—, también el cumplimiento puede disfrazarse. La ISO 37301:2021 aportó la arquitectura general del compliance; la ISO 37001:2025, el marco antisoborno. Ambas exigen lo mismo: evaluación de riesgos, controles proporcionales, supervisión real, debida diligencia con terceros, canales de denuncia, investigación, mejora continua. Sobre el papel, una fortaleza impecable.

Pero ningún estándar salva por sí solo, porque la justicia aprendió a leer entre líneas y a distinguir el cumplimiento efectivo del cumplimiento aparente. Un programa aparente es un decorado de cine: imponente de frente, hueco por detrás. Quien investiga no viene a leer la misión y la visión; viene a buscar las huellas dactilares del Directorio en las decisiones que nadie quiso detener. Un código sin sanción. Un canal sin confianza. Un Compliance Officer sin presupuesto, sin reporte directo al Directorio, sin poder real para frenar un negocio que paga bien. Siemens, no lo olvidemos, también tenía un código de conducta. Lo que no tenía era un sistema que lo hiciera cierto. Por eso, en manos rigurosas, el decorado no protege: agrava.

Y entonces llegó Bolivia

Bolivia se sumó a esta historia en 2021, con la Ley 1390, y lo hizo con una particularidad técnica que conviene no pasar por alto: a diferencia de otros modelos de la región, nuestra legislación no reconoce de forma expresa al programa de compliance preexistente como una eximente de responsabilidad penal. Lo trata, en cambio, como una sanción reparadora posterior a la condena.

La consecuencia para un Directorio es tan grave como contraintuitiva. El escudo que en otros países se levanta antes del golpe, en Bolivia debe construirse y conservarse como prueba material: edificado antes del problema, exhibido durante el proceso y sostenido después. Aquí el compliance no es un trámite ni un adorno de memoria anual; es la prueba documental de que la organización funcionó —de que no fue, ella misma, la oficina donde el delito despachaba—.

Esa diferencia, apenas perceptible en la letra de la ley, lo cambia todo en la práctica. Y es el tema de la próxima columna.

Del código a la defensa

Societas delinquere non potest. Lo creyó el derecho romano. Lo creyeron los códigos napoleónicos. La doctrina sobrevivió dos milenios protegiendo, en el fondo, a quien más la necesitaba: al delito que no quería ser rastreado hasta la sala donde se decidía. Hoy ningún sistema judicial serio del mundo la sostiene. Murió el día en que el delito dejó de esconderse detrás de la empresa y se atrevió a despachar desde adentro, con presupuesto anual y notas adhesivas.

Lo que cayó en 1977, y se confirmó en 2008, no fue solo una doctrina: fue una manera de pensar el riesgo. Antes la investigación buscaba una mano —quién firmó, quién entregó el sobre—; ahora pregunta algo más incómodo: ¿controlaba la organización el riesgo que hizo posible el delito? Lo que cambió no es solo la doctrina. Es lo que se le exige a una empresa cuando algo sale mal. Ya no basta con tener un código, una capacitación o un Compliance Officer designado: eso lo tenía, también, la empresa de los post-it. Hace falta un sistema que conecte esas piezas, que pueda probarse y que demuestre haber funcionado antes de que apareciera el problema. Esa es la distancia exacta entre tener un código y tener una defensa.

Cada empresa recorre ese camino a su ritmo: unas más adelante, otras menos. Lo decisivo no es dónde se está hoy, sino si se sabe hacia dónde se va —y a qué velocidad—. Porque la pregunta que un investigador serio trae bajo el brazo ya no es si alguien, alguna vez, hizo algo malo. Es si la organización construyó, con tiempo y con pruebas, una oficina capaz de impedirlo. Y esa oficina, a diferencia de la otra, no se firma en un papel que después se tira.

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Fuentes: U.S. SEC, comunicado 2008-294 y acción de cumplimiento contra Siemens AG (15 de diciembre de 2008); U.S. Department of Justice, comunicados 08-1105 y 08-1112 (15 de diciembre de 2008); ProPublica, “The Bribery Aisle” (2008), declaración de Reinhard Siekaczek; NPR, cobertura del 16 de diciembre de 2008 (declaraciones de Linda Thomsen, SEC); Stanford GSB, “Siemens: Anatomy of Bribery” (caso P-68). Marcos normativos: FCPA (1977), Convención Anticohecho de la OCDE (1997), Convención de Mérida de la ONU (2003), ISO 37301:2021 e ISO 37001:2016.