Nairobi a finales de los ochenta. Pasada la medianoche, en una oficina con el ventilador apagado, un hombre toca el saxofón frente a un expediente incómodo. Dirige la misión regional del Banco Mundial para África Oriental y hace meses que no lo deja dormir una sospecha a la que aún no puede ponerle nombre.
No ve sobres. Nunca vio uno. Solo ve un calendario.
El indicio es la velocidad
Los proyectos buenos se ahogan en estudios. Tardan años. Mueren de viejos. Los malos proyectos vuelan.
Sobre su escritorio hay uno de trescientos millones de dólares: una central eléctrica en el oeste de Kenia. No tiene clientes. Nadie va a comprar esa electricidad. Va a arrasar bosques ribereños de los que dependen los samburu y los turkana. Todos los donantes lo rechazaron. Ninguno quiso su nombre asociado. Sin embargo, fue el primero en ejecutarse.
Ese es el dato forense: nunca vio el dinero. El resto se lo contaron después: bancos, aseguradoras de crédito, proveedores del norte, cuentas en Suiza y Liechtenstein. Y no un proyecto. Cientos.
El memo
Indignado, revisa y revisa. Entonces llega a un memorándum del departamento legal. El mensaje es seco: no está autorizado; se entromete en “asuntos internos de países socios”. Debe dejar de investigar.
Acá está lo verdaderamente negro: el memo no era corrupto. Era impecable.
Lo entendió cuando ya estaba afuera de la organización. En varios países miembros, sobornar en el extranjero ni siquiera era delito. En Alemania, además, esos pagos podían deducirse de impuestos.
Léalo otra vez. El Estado no solo toleraba el soborno. Lo cofinanciaba.
El hombre del clarinete es Peter Eigen. Fue director de la misión regional del Banco Mundial para África Oriental. En 1993, en Berlín, fundó Transparency International junto con nueve aliados y dos escritorios.
La frase que era cierta
En Alemania le dijeron en alguna sala de directorio: “No nos pida dejar de pagar; perderemos el contrato frente a los franceses, los suecos, los japoneses.”
Eigen hizo algo insólito para el fundador de Transparency International. Les dio la razón.
Porque la tenían. Era “el dilema del prisionero” en estado puro: el primero que dejaba de pagar perdía todo, y el que seguía pagando cobraba. La conducta que hundía a todos, el pago por soborno era racional para cada uno. Ninguna empresa podía salir sola. Ningún país tampoco.
“Pago porque todos pagan…” no era una excusa. Era la matriz de pagos leída en voz alta. Por eso el sermón no servía. Nunca sirvió.
Lo que cambió no fue la moral. Fue el precio
La salida fue la acción colectiva. Sentar a los competidores en la misma mesa y hacerles la cuenta: cuánto ganaba cada uno si todos dejaban de pagar el mismo día.
Tres sesiones en dos años. Unos veinte capitanes de industria. La primera la presidió Richard von Weizsäcker, en ese momento presidente de la República Federal, para que ninguno se sintiera en un interrogatorio. Esa noche juraron que lo suyo no era soborno: era “la costumbre del lugar”. En la segunda sesión admitieron que jamás lo harían en su propio país. En la tercera firmaron una carta al canciller Kohl pidiendo que lo prohibiera.
En 1997, la Convención de la OCDE obligó a sus Estados parte a criminalizar el soborno transnacional.
Veintitrés años después, el 31 de enero de 2020, Airbus cerró acuerdos coordinados con autoridades francesas, británicas y estadounidenses por 3.598 millones de euros, más intereses y costas. Fue la mayor resolución global por soborno transnacional hasta entonces. De esa suma, 2.083 millones correspondieron al acuerdo con la fiscalía financiera francesa: un Estado sancionando a su campeón industrial. Los franceses. Los mismos de la excusa.
Nadie se volvió bueno. Cambió el precio, para todos, al mismo tiempo. Todos ganaron.
¿Y acá?
Bolivia no es parte de esa convención. Sin embargo, una lógica emparentada entró por la puerta de servicio: la Ley 1390 de 2021.
Eigen necesitó dos años, tres reuniones y un expresidente para que veinte empresas aceptaran salir del dilema juntas. La Ley 1390 no esperó un pacto empresarial. Incorporó la responsabilidad penal de las personas jurídicas privadas y de las empresas mixtas por determinados delitos de corrupción. Ya no basta con señalar al empleado: si se cumplen los supuestos del artículo 5 Bis, la empresa también puede responder, de forma autónoma, por los ilícitos delimitados en el 23 Ter.
Eso cambia la matriz. En Berlín, el que salía primero temía perder el contrato. Bajo la Ley 1390, el que actúa primero (previene, documenta, denuncia y colabora) llega en mejores condiciones ante una investigación. La ley no convierte un programa de compliance en inmunidad automática, pero sí vuelve mucho más costosa la pasividad.
Y la frase también. “Pago porque todos pagan” ya no funciona como coartada. Tampoco es, por sí sola, una confesión judicial. Pero activa tres preguntas: ¿la empresa conocía el riesgo?, ¿sabía dónde se concentraba?, ¿qué hizo para contenerlo? La frase dibuja un mapa de riesgos que existía en la cabeza de alguien y quizá nunca llegó al papel.
Audite la velocidad
Eigen no encontró nada siguiendo el dinero. Encontró todo mirando qué expedientes se movían más rápido.
Haga esa auditoría en su empresa: ¿qué trámite se destrabó en tres días cuando el promedio era de tres meses? ¿Qué proveedor entró sin debida diligencia porque “urgía”? ¿Qué aprobación bajó sin acta?
La velocidad anómala es uno de los pocos indicios que aparecen antes de que haya algo que ocultar.
Y en Bolivia, desde 2021, puede aparecer antes de que la empresa descubra que ya no basta con culpar a una persona.
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Fuentes: Peter Eigen, «How to expose the corrupt», TEDxBerlin (noviembre de 2009); Transparency International, «Our story»; Convención de la OCDE para Combatir el Cohecho de Servidores Públicos Extranjeros (1997); Airbus SE, comunicado de 31 de enero de 2020 sobre sus acuerdos con autoridades francesas, británicas y estadounidenses; Ley N.º 1390/2021 (Bolivia), artículos 5 Bis, 23 Bis, 23 Ter, 26 Bis y 26 Septies; ISO 37001:2025, sistemas de gestión antisoborno.